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VIER FRAUEN IM TANDEM ERFOLGREICH ALS CHEFINNEN

Laura Sagelsdorff, Afide Frei, Monika Hug und Stefanie Mauch führen gemeinsam zwei Geschäftsstellen bei der UBS Basel.



Was war Ihre Motivation, das Top-Sharing-Angebot anzunehmen? Laura Sagelsdorff: Nach meinem Bachelor-Abschluss wollte ich in meiner beruflichen Karriere weiterkommen und gleichzeitig eine Familie gründen. Durch die Leitung einer Geschäftsstelle im Top-Sharing konnte mir die UBS dies ermöglichen. Ich habe einen an- spruchsvollen Beruf mit viel Verantwortung und sehe trotzdem an vier Tagen die Woche meinen Sohn aufwachsen. Afide Frei: Die Möglichkeit den nächsten Karriereschritt zu machen, weiterhin im Teilzeitpensum zu arbeiten und wieder Führungsaufgaben wahrzunehmen. Monika Hug: Wir haben bereits acht Jahre lang im Job-Sharing gearbeitet und dies war konsequenterweise der nächste Schritt. Stefanie Mauch: Ich wollte unser System ändern, Vorbild sein für ein neues familienfreundliches Modell. Monika und ich hatten bereits zehn Jahre vor unserem Start den Wunsch eine Stellvertretung der Teamleitung im Top-Sharing zu übernehmen. Leider waren wir damals unserer Zeit einen Schritt voraus. Umso mehr freute es mich, als dies 2017 klappte.

Was sind die Herausforderungen bei diesem Arbeitsmodell? LS: Der Start. Es ist wichtig, dass man einen gemeinsamen Nenner hat. Man weiss erst nach einiger Zeit, ob das Tandem funktioniert. Zu Beginn gab es Schwierigkeiten bezüglich der Doppelspurigkeit. Mittlerweile klappt dies sehr gut und wir arbeiten Hand in Hand. AF: Die Abstimmung mit der anderen Top-Sharing-Partnerin. Es ist wie bei einem Stafettenlauf. Die Stabsübergabe muss sauber stattfinden. MH: Es benötigt «blindes» Vertrauen in die Partnerin. Wir müssen ein eingespieltes Team sein und am gleichen Strick ziehen. Dies funktioniert super, obwohl wir unterschiedlich «ticken». Der Vorgesetzte muss zudem voll und ganz hinter diesem Modell stehen. Auch für ihn war dies eine Herausforderung, da es bis anhin so ein Modell noch nicht gab. SM: Ausserhalb der Bank war die Akzeptanz nie ein Thema. Die Herausforderung bestand darin, den Mitarbeitenden, Kolleginnen und Kollegen und Vorgesetzten zu zeigen, dass wir gleichwertige Chefinnen sind.


Wie stimmt man sich mit der Co-Leiterin ab?

LS: Wir bearbeiten die E-Mails und Pendenzen gegenseitig, als ob es die eigenen wären. Wir wollen als eine Geschäftsstellenleitung wahrgenommen werden und sind beide für alles verantwortlich. Wir haben einen Tag in der Woche, an dem wir uns überschneiden. An diesem Tag tauschen wir uns aus. Pendenzen bezüglich Kundenangelegenheiten teilen wir auf. Für das Tagesgeschäft ist diejenige zuständig, die gerade arbeitet. Wir stehen hundert Prozent hinter der Entscheidung der anderen und tragen diese mit.

AF: Wir arbeiten beide sechzig Prozent. Ich von Montag bis Mittwoch und meine Co-Leiterin von Mittwoch bis Freitag jeweils ganztags. Den Mittwoch nutzen wir für Standortanalysen, Organisation und Planung. Wir haben vereinbart, dass jeder von uns auch alleine entscheiden kann und die Co-Leiterin den Entscheid immer mitträgt. Bisher hat das sehr gut geklappt. Gegenüber dem Team, Vorgesetzten und Peers treten wir als eine Einheit auf.

MH: Offene und viel Kommunikation auf diversen Kanälen (mündlich, Meetings, via PC). Wir sind immer auf dem gleichen Wissensstand. Dies macht es dem Vorgesetzten, den Kundinnen und Kunden wie auch den Mitarbeitenden einfacher.

SM: Laufende Kommunikation ist sehr wichtig und ist dank der digitalen Medien wie E-Mail, Telefon oder auch interne Tools einfach. Bei komplexen Themen findet ein Meeting statt. Wir stimmen uns so ab, dass immer jemand von uns als Chefin präsent ist, sei es bei Anlässen, Meetings oder auch bei Ferienabwesenheiten.


Haben Sie beide die gleichen Aufgabengebiete?

LS: Wir haben die Aufgaben nicht aufgeteilt. Vieles kommt spontan rein und muss dann bearbeitet oder delegiert werden. Pendenzen, die langfristig sind, teilen wir sporadisch auf. Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, dass beide für alles verantwortlich sind. So können wir jeweils flexibel und rasch reagieren.

AF: Generell haben wir beide die gleichen Aufgabengebiete. Bevorzugt jedoch jemand ein bestimmtes Gebiet, so übernimmt dieser dort die Federführung (Schulung, Ausbildung, Sales, Organisatorisches etc.)

MH: Wir machen beide alles; es gibt jedoch Affinitäten.

SM: Wichtig ist, dass beide für alles zuständig sind und über alles Bescheid wissen. Unsere Kunden, unser Vorgesetzter, aber auch die Mitarbeiter und Kollegen wollen etwas erledigt haben. Wer es für sie erledigt, spielt keine Rolle.


Wie funktioniert die Mitarbeiterführung?

LS: Wir wechseln uns jeweils mit den Sales-Dialogen, den Geschäftsstellen-Meetings und den Führungssitzungen ab. Somit kann die andere die Zeit nutzen und wir können an unserem gemeinsamen Tag doppelt arbeiten. Die Feedbackgespräche Ende Jahr führen wir zusammen. Wir notieren sehr viel aus den Gesprächen und Meetings, sodass es für die andere gut nachvollziehbar ist, was letztes Mal besprochen wurde.

AF: Wir haben alle zwei Wochen Sales-Dialoge mit jedem Mitarbeiter, abwechselnd mit mir und mit meiner Co-Leiterin. Im Geschäftsalltag haben die Mitarbeitenden jederzeit die Möglichkeit auf jemanden von uns zuzugehen. Wöchentlich findet eine Geschäftsstellen-Sitzung statt. Die wird abwechselnd mal von mir und mal von meiner Co-Leiterin vorbereitet und moderiert. Halbjahres- und Jahresgespräch, Zielerreichung bereiten wir gemeinsam vor, die Gespräche führen wir je nachdem mit Co-Leiter gemeinsam oder ohne Co-Leiter durch.

MH: Wer da ist führt und entscheidet. Die Jahresendbeurteilung (PMM) erfolgt gemeinsam. Unter dem Jahr werden Sales-Dialoge von der Person, die da ist, durchgeführt und bei komplexen Themen, wer in diesem Gebiet affiner ist.

SM: Diejenige, die im Büro oder Homeoffice anwesend ist, entscheidet. Ihr Entscheid gilt für beide.


Wie sind die Reaktionen der Mitarbeitenden?

LS: Die Reaktionen sind durchgehend positiv. Zu Beginn waren einige skeptisch, aber das legte sich und wir bekommen auch aktiv positive Rückmeldungen. Sie schätzen es, dass sie von zwei unterschiedlichen Persönlichkeiten etwas mitnehmen können. Wir haben unterschiedliche Stärken und Schwächen. Somit können die Mitarbeitenden von beiden profitieren.

AF: Sie schätzen es, zwei Ansprechpartner zu haben. Meine Top-Sharing-Partnerin und ich sind zwar unterschiedliche Typ Frauen, aber mit denselben geschäftlichen Zielen und demselben agilen Führungsstil. Davon profitieren nicht nur unsere Mitarbeitenden, sondern auch wir selber. Ein schönes Kompliment eines Mitarbeiters war: «Ihr beide arbeitet wie zwei Zahnräder miteinander, wo alles Zahn in Zahn läuft.»

MH: Sehr positiv, je nach Themengebiet kann auf zwei Personen zurückgegriffen werden. Wir bringen unterschiedliche Erfahrungen mit, die wir mit dem Team teilen.

SM: Sehr positiv. Da wir beide sehr unterschiedlich sind, profitieren sie doppelt. Monika ist lokal verankert, da ihr Wohnsitz in Oberwil ist. Ich decke das internationale Spektrum ab, da ich im Ausland (Australien und Panama) gelebt habe. Eine von uns ist eine Koryphäe im Digital-Banking und bei den Hypotheken, die Andere hat langjährige Erfahrung in den Bereichen Anlagen und Vorsorge.


Wie reagieren die Kundinnen und Kunden?

LS: Wir hatten keine negativen Kundenreaktionen. Viele sind begeistert, dass die UBS solche Modelle anbietet. Bei dringenden Anliegen wird ein pendentes Geschäft von der anderen übernommen. Bei nicht kritischen Angelegenheiten kümmern wir uns nach der Abwesenheit wieder darum. Somit vermeiden wir zu häufige Übergaben.

AF: Die Kundenreaktionen waren und sind durchaus positiv.

MH: Sehr gut und positiv. UBS wird als fortschrittliche Bank wahrgenommen. Auch viele Kundinnen und Kunden würden so ein Modell gerne auch bei sich an der Arbeit umsetzen.

SM: Wir erhielten das Feedback, dass es bisher keine andere Bank in der Schweiz geschafft hat, ihre dreissig- bis vierzigjährigen Mitarbeiterinnen durch Mutterschaft nicht zu verlieren.


Was waren die grössten Highlights bis heute?

LS: Während meines Mutterschaftsurlaubs habe ich viele positive Reaktionen von Freunden und Bekannten über dieses Arbeitsmodell erhalten. Es ist schön zu hören, dass es sich positiv auf die Reputation der UBS auswirkt. Ein weiteres Highlight ist die Reaktion der Mitarbeitenden, die zuerst skeptisch, dann aber durchaus positiv waren. Bei Bewerbungsgesprächen haben wir auch schon damit punkten können, dass wir ein etwas anderes Führungsmodell verfolgen.

AF: Dass wir ein starkes Team aufbauen, innerhalb kurzer Zeit mehrere Mitarbeitende weiterentwickeln konnten und unsere Geschäftsstelle sehr erfolgreich unterwegs ist.

MH: Weiterführung des Job-Sharings zum Top-Sharing. Wir haben innerhalb von vier Jahren die GS gemeinsam wieder nach vorne gebracht. Gleichzeitig durften wir unser Modell in der Geschäftsleitung vorstellen. Wir sind Vorbild für viele andere Mitarbeitende. Durch dieses funktionierende Modell wurde am Marktplatz ein zweites Top-Sharing Modell eingesetzt, weitere werden folgen.

SM: Für UBS Switzerland AG und auch die Bankiervereinigung in Basel sind wir die Gesichter für ein etabliertes modernes Role-Model. Mein weiteres Highlight ist, dass wir die Erfolgsgeschichte mit vier Jahren Top-Sharing nach sieben Jahren Job-Sharing weiterschreiben. Unser Vorbild hat Früchte getragen. Seit letztem Jahr ist die Filiale am Marktplatz in der Region Basel und eine weitere Filiale in der Zentralschweiz mit zwei Frauen besetzt. Unser Vorgesetzter ist begeistert und würde noch mehr als die beiden Modelle fördern.


Was sind die Vorteile dieses Modells?

LS: Eine gesunde Work-Life-Balance bei einem Job mit viel Verantwortung. Das geht nur, weil während der eigenen Abwesenheit meine Kollegin dort weiterarbeitet, wo ich aufgehört habe. Somit kann ich während meinen freien Tagen gut abschalten. Wir haben untereinander einen sehr guten Austausch, können grössere Entscheidungen gemeinsam besprechen und alles teilen. Wir teilen Erfolge wie auch Misserfolge und sind nicht alleine. Die Möglichkeit, eine Geschäftsstelle zu führen und gleichzeitig das Familienleben zu geniessen.

AF: Work-Life-Balance, Unterstützung und ein produktiver Austausch mit der Co-Leiterin, gegenseitige Stellvertretung.

MH: Vorteile sind die Vereinbarkeit von Karriere/Führung und Familie. Wir «bleiben» dran, es gibt keine grösseren Pausen im Berufsleben. Das Team profitiert ausserdem von langjährigen Erfahrungen in diversen Bereichen, da viel Fachwissen vorhanden ist. Arbeitsaufteilung und natürlich eine bessere Work-Life-Balance kommen hinzu.

SM: Der Entscheid, Kinder oder Karriere, muss nicht mehr gefällt werden. Wir lösen damit langfristig das Problem der Altersvorsorge in der Schweiz, da wir mehr erwerbstätige Mütter und mehr Kinder haben werden. Keine Burnouts: Zwei sind immer stärker als eine/einer und werden immer mehr leisten können. Komplexe, schwierige Entscheide werden viel schneller gefällt, da sie kontrovers diskutiert werden. Eine anspruchsvolle Führungsaufgabe ist neben einem weiteren Traum möglich. Sei dieser Traum die Gründung einer Familie oder eine berufliche Weiterbildung.


Können Sie dieses Modell weiterempfehlen und wenn ja, wem?

LS: Auf jeden Fall! Ich kann es grundsätzlich allen in der Führung, die eine Teilzeitarbeit anstreben und dafür offen sind, weiterempfehlen. Ich denke, bei neuen Führungspersonen ist es erfolgreicher als bei erfahrenen. Neue Führungspersonen können vom Austausch stark profitieren. Erfahrene haben eventuell Mühe damit, Verantwortung abzugeben und Entscheidungen mitzutragen, die sie nicht selber gefällt haben.

AF: Absolut. Jedem, der wegen seiner Work-Life-Balance im Teilzeitpensum arbeiten und (trotzdem) Führungsaufgaben wahrnehmen möchte.

MH: Auf jeden Fall. Jede oder jeder, der zum Beispiel in einer Weiter- oder Ausbildung steht oder sich auch Zeit für die Familie nehmen will. Ich stelle mir solche Modelle vor, nicht nur zwischen Frauen, sondern auch zwischen einer Frau und einem Mann oder ganz fortschrittlich zwischen zwei Männern.

SM: Ja, allen, die aufgrund Familie oder Weiterbildung nicht auf eine Karriere in der Führung verzichten möchten. Es ist nicht nur ein Modell für Frauen. Ich kann mir auch zwei Männer oder ein gemischtes Führungsteam vorstellen. Je unterschiedlicher die Kandidaten sind, desto besser. Für dieses Modell entscheidend sind schliesslich offene Vorgesetzte.


Der Spagat zwischen Familie und Beruf ist nicht immer leicht. Wie gelingt er Ihnen?

LS: Es kommt immer wieder vor, dass ich auch an den freien Tagen sporadisch arbeite. Das ist für mich in Ordnung und die Extrameile gehört in einer Führungsposition auch dazu. Trotzdem versuche ich, dies nicht zur Regelmässigkeit zu machen. Ich kann privat gut abschalten und die Zeit mit meiner Familie geniessen. Das gelingt mir, weil ich meiner Stellenpartnerin gänzlich vertraue.

AF: Gute Organisation und Flexibilität. Offene Kommunikation, beruflich wie auch privat.

MH: Mit einer guten Organisation. Die Familie steht voll und ganz dahinter und ist auch stolz, dass wir ein solches Modell fahren dürfen. Sie kennen dies bereits vom Job-Sharing her. Für meine Mädchen ist es selbstverständlich, dass die Mutter arbeitet und wir uns zu Hause gegenseitig unterstützen. Es ist ganz normal und dieses Modell wird gar nicht infrage gestellt.

SM: Ich glaube an mein Ziel. Ich bin gut organisiert, es braucht aber viel Kraft, Ausdauer und Geduld. Meine Familie ist stolz, dass ich meine Ambitionen verfolge und meinen Traum lebe. Ich bin ein Vorbild für meine Töchter und meine Söhne. Alle stehen hinter mir und unterstützen mich, ohne sie und ihre Mithilfe wäre der Spagat nicht möglich. Die Kinder sind schneller selbständig geworden und stolz, dass sie oft die Einzigen in ihrer Klasse sind, die einige Gerichte kochen können oder wissen, wie man die Wasch- oder Geschirrspülmaschine bedient. Das gibt ihnen Selbstsicherheit und macht sie stärker für ihre eigene Zukunft.





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